Les chocs sur la chaîne d’approvisionnement favorisent une restructuration résiliente : l’Asie devient la scène centrale du rééquilibrage mondial de la fabrication.

De l'efficacité à la résilience : la dimension asiatique de la transformation des chaînes d'approvisionnement

Depuis la superposition de la pandémie, des guerres commerciales et des conflits géopolitiques, la fragilité du modèle « juste-à-temps » (just-in-time) est apparue au grand jour. La pénurie d'hélium dans l'industrie des semi-conducteurs, l'interruption du trafic maritime en mer Rouge et les guerres tarifaires entre la Chine et les États-Unis obligent les entreprises multinationales à réévaluer leur organisation mondiale axée sur le coût minimum. Un récent rapport spécial du Financial Times souligne que les entreprises accélèrent leur transition vers des modèles plus dispersés et plus régionalisés, et que l'Asie – en particulier la Chine, l'Asie du Sud-Est et l'Asie du Sud – se trouve au cœur des tourments et des opportunités de cette transformation.

Démondialisation ? Non, une réorganisation

Les chaînes d'approvisionnement mondiales ne vont pas vers une « démondialisation », mais connaissent une profonde restructuration. Les recherches de Beata Javorcik, économiste en chef de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement, montrent que les entreprises américaines, sous la pression des droits de douane chinois, déplacent leurs achats vers le Vietnam, le Mexique et d'autres pays, tout en réduisant leur dépendance à l'égard d'un seul fournisseur. Le « friendshoring » ne s'est pas transformé en deux blocs opposés, mais a donné naissance à un réseau de fournisseurs plus dispersé. Cette tendance est particulièrement visible en Asie : le Vietnam, la Thaïlande et la Malaisie accueillent les capacités de production délocalisées de la Chine dans les secteurs de l'électronique, du textile et de la machinerie.

Cependant, la Chine elle-même participe activement à cette restructuration. Zhao Xiande, professeur de gestion des opérations à l'école de commerce sino-européenne (CEIBS), souligne que la stratégie « Chine+1 » n'est plus seulement un choix pour les multinationales occidentales. De plus en plus de fabricants chinois construisent eux-mêmes des usines au Vietnam, en Thaïlande et ailleurs, pour répondre aux exigences de leurs clients mondiaux en matière d'implantation multi-pays. Cette expansion « de l'intérieur vers l'extérieur » renforce les liens au sein des chaînes d'approvisionnement asiatiques.

Production régionalisée : pour qui la Chine produit-elle ?

Richard Baldwin, professeur à l'Institut international de management de Lausanne (IMD), observe que le « rétrécissement » du commerce des marchandises a commencé dès 2008. La part des pays du G7 dans la production manufacturière mondiale est passée d'environ deux tiers à la fin des années 1990 à 38 % au milieu des années 2010, puis s'est stabilisée. Les entreprises privilégient de plus en plus des modes de production localisés, comme « la Chine pour la Chine », « les États-Unis pour les États-Unis » ou « l'Asie pour l'Asie » – c'est-à-dire l'implantation d'usines à proximité des principaux marchés de consommation. Cela signifie que l'Asie n'est plus seulement « l'usine du monde », mais devient une base de production au service de son propre immense marché de consommation (en particulier la Chine, l'Inde et l'ASEAN).

Jumeaux numériques et tests de résistance : la résilience comme arme concurrentielle

David Simchi-Levi, professeur d'ingénierie des systèmes au MIT, insiste sur le fait que l'intuition et l'expérience ne suffisent plus ; les entreprises ont besoin de données et d'analyses pour gérer des chaînes d'approvisionnement complexes. Ses concepts de « temps de récupération » et de « temps de survie » sont désormais utilisés pour mesurer la résilience des réseaux de fournisseurs. De plus en plus d'entreprises asiatiques investissent dans des outils de cartographie des chaînes d'approvisionnement et des technologies de jumeaux numériques pour identifier les vulnérabilités cachées et préparer à l'avance des plans d'urgence.Le professeur Li Xiaoliang de la Stanford Graduate School of Business va plus loin en proposant le concept de chaîne d'approvisionnement « hyper-agile » : des entreprises comme Shein et Temu utilisent une chaîne d'approvisionnement numérique pour lancer des produits à haute fréquence et en grande variété, passant d'une réponse passive à une création active de la demande. Mais cela entraîne également des risques environnementaux qui nécessitent une gestion prudente.

La lente réalité de la transformation et les défis futurs

Bien que la recherche académique et les pratiques commerciales promeuvent la résilience, la vitesse de transformation est bien plus lente que prévu. Une étude du professeur Carlos Rodríguez de l'INCAE Business School au Costa Rica a révélé que les entreprises ont tendance à réorganiser leurs chaînes d'approvisionnement en ajustant leurs réseaux de fournisseurs existants et dans des zones familières, plutôt qu'en effectuant une recherche mondiale libre. « Vous déménagez à cause des coûts, mais vous restez à cause des compétences » — au-delà des faibles coûts de main-d'œuvre, la main-d'œuvre qualifiée, les fournisseurs fiables et un environnement commercial stable sont tout aussi cruciaux. Cela impose des exigences plus élevées aux pays d'Asie du Sud-Est : ils ne peuvent pas attirer les investissements uniquement avec une main-d'œuvre bon marché, mais doivent également améliorer leurs compétences et leurs infrastructures.

Le professeur émérite de l'INSEAD, Luc Van Wassenhove, avertit que de nombreuses entreprises sont rapidement revenues à leurs vieilles habitudes après la pandémie et n'ont toujours pas appris à examiner leurs réseaux d'approvisionnement avec une perspective plus large. Elles restent confinées dans le cadre étroit de leurs propres opérations, négligeant une dépendance écologique plus vaste. La clé de la gestion future des chaînes d'approvisionnement réside dans la visibilité de l'ensemble du réseau et l'identification précoce des risques — comme au début de la pandémie, où de nombreuses entreprises ignoraient même leur niveau d'exposition à Wuhan.

Opportunités et responsabilités de l'Asie

La compétition pour la résilience des chaînes d'approvisionnement est essentiellement une compétition d'écosystèmes. Pour l'Asie, cela représente à la fois une fenêtre pour accueillir les transferts et moderniser les industries, ainsi qu'une opportunité de construire des réseaux transrégionaux plus durables. Du « China+1 » à la « zone de production régionale » de l'ASEAN, des outils numériques de chaîne d'approvisionnement au modèle « hyper-agile », l'Asie définit à sa manière la prochaine phase de la configuration manufacturière mondiale.

Le Financial Times souligne que l'ère de la primauté de l'efficacité n'est pas complètement terminée, mais que la visibilité, la résilience et l'adaptabilité deviennent tout aussi importantes. Pour les entreprises et les décideurs politiques asiatiques, la manière d'intégrer la redondance et la flexibilité tout en maintenant l'efficacité déterminera leur position dans les futures chaînes d'approvisionnement mondiales.

*Cet article est basé sur le rapport « Supply chain shocks fuel push for more resilience » publié par le Financial Times en mai 2025.*