Bajo el impacto energético, ¿por qué las empresas asiáticas están pasando de “priorizar la expansión” a “priorizar las ganancias”?

Por qué las empresas asiáticas están pasando de “priorizar la expansión” a “priorizar las ganancias” bajo el choque energético

Cuando las empresas dejan de considerar la expansión de escala como la respuesta por defecto, normalmente significa que el entorno operativo ya ha experimentado un cambio estructural. La última encuesta de CEOs de EY, en la muestra de Singapur, no muestra solo un enfriamiento del sentimiento a corto plazo, sino un giro más profundo en la lógica de gestión: pasar de buscar un crecimiento más rápido a buscar mayores márgenes, una mayor eficiencia y una asignación de capital más controlable.

No resulta sorprendente. En los últimos años, las premisas operativas de las empresas asiáticas han pasado de tipos de interés bajos, cadenas de suministro relativamente fluidas y una rápida recuperación de la demanda, a costes energéticos volátiles, mayores riesgos geopolíticos y marcos regulatorios en constante cambio. Para muchas compañías multinacionales de la región, crecer ya no consiste solo en “si hay mercado”, sino en “si existe capacidad para preservar el flujo de caja y la rentabilidad en un entorno incierto”.

El choque energético está reescribiendo las prioridades empresariales

La encuesta muestra que casi la mitad de los encuestados en Singapur considera que la persistente sacudida de los precios de la energía traerá una presión operativa y financiera significativa; en la muestra global, esa proporción es del 46%. El significado de este dato no reside en la energía en sí, sino en cómo reordena las decisiones empresariales.

Cuando los costes de energía, transporte, financiación y cumplimiento normativo suben al mismo tiempo, las estrategias de expansión pierden atractivo rápidamente. Las empresas se vuelven más cautelosas ante nuevas plantas, nuevos mercados y nuevas líneas de negocio, porque estos desembolsos consumen más flujo de caja y el plazo de recuperación es más difícil de prever. Así, la flexibilidad financiera, la eficiencia operativa y la mejora de la productividad empiezan a sustituir a la “captura de cuota” como prioridades de la dirección.

Por eso también el 88% de los CEOs encuestados en Singapur afirma que da prioridad al crecimiento a largo plazo y a la rentabilidad, en lugar de a la expansión rápida. Este porcentaje supera el 82% global. En el contexto asiático, este cambio es especialmente significativo, porque Singapur suele actuar como sede regional y centro de asignación de capital, y las estrategias de sus empresas a menudo se adelantan a la dirección de ajuste de las redes de manufactura, comercio y servicios de la ASEAN.

La IA ya no es solo una herramienta, sino una puerta de entrada a la reestructuración empresarial

Otro cambio digno de atención es que la IA está dejando de ser un asunto exclusivo del departamento tecnológico para convertirse en parte de la gobernanza y de la toma de decisiones empresariales. El 68% de los CEOs encuestados en Singapur planea aumentar la inversión en IA en 2026; el 59% está recurriendo a adquisiciones o desinversiones para obtener capacidades tecnológicas o de IA.

Esto indica que las empresas ya no se conforman con una “aplicación piloto” de la IA. Ahora prefieren completar directamente sus capacidades tecnológicas mediante fusiones y adquisiciones, reajustes de cartera de activos y alianzas estratégicas. Este enfoque es muy común en Asia: cuando los ciclos internos de I+D son largos y la oferta de talento es limitada, comprar capacidades suele ser más rápido que desarrollarlas desde cero.

La encuesta de EY también muestra que la IA está influyendo en múltiples áreas, como la creación de valor para el cliente, la estrategia, las finanzas, la gestión de riesgos y la innovación. Para el 45% de los encuestados en Singapur, la IA ya está teniendo impacto en la creación de valor para el cliente y en el plano estratégico. Esto significa que la IA ya no es solo una herramienta de reducción de costes, sino que ha empezado a participar en el diseño de ingresos, la evaluación de riesgos y la reconfiguración de los procesos organizativos.Pero la expansión de la IA no está exenta de fricciones. El 27% de los encuestados considera que los marcos regulatorios de la IA están aumentando la complejidad del cumplimiento y de las operaciones, mientras que el 38% ve la fragmentación institucional y la evolución regulatoria como obstáculos para su adopción a escala. Para las empresas asiáticas que operan a través de fronteras, el verdadero desafío no es solo la madurez tecnológica, sino cómo coordinar entre distintas jurisdicciones los estándares de datos, modelos, privacidad y gobernanza.

La capacidad organizativa se está convirtiendo en un recurso escaso en la era de la IA

Si la ronda anterior de la competencia digital puso a prueba la capacidad de implementación de TI, esta nueva ola de transformación de la IA pone a prueba la capacidad de rediseño organizativo.

La encuesta muestra que todos los encuestados de Singapur esperan que la IA cambie la estrategia de fuerza laboral en los próximos tres años, pero solo el 18% cree que la IA provocará despidos. Por el contrario, el 43% prevé una gran readaptación y actualización de competencias, y el 50% está rediseñando puestos para combinar las capacidades humanas con las capacidades de la IA.

Esto refleja una evaluación más realista: las empresas no entienden la IA simplemente como un sustituto del trabajo humano, sino como una herramienta de colaboración para mejorar la eficiencia organizativa. Pero el verdadero cuello de botella a menudo no está en los algoritmos, sino en la cultura, los procesos y el liderazgo. El 24% de los encuestados situó la resistencia cultural como uno de los principales desafíos, seguido de la brecha de habilidades y la brecha de capacidades de liderazgo.

En otras palabras, la competencia en IA no consiste en “quién la pone primero en marcha”, sino en “quién transforma antes su organización”. En Asia, especialmente en mercados donde convergen la manufactura, los servicios y la tecnología, como Singapur, Malasia, India y China, esta capacidad organizativa determinará cada vez más si una empresa puede convertir la IA en productividad real.

Las fusiones y adquisiciones no han desaparecido, solo se han vuelto más exigentes

En un contexto de elevada incertidumbre macroeconómica, las empresas no han abandonado las operaciones, pero la lógica transaccional ha cambiado. El 88% de los encuestados de Singapur indicó que las empresas con planes de fusiones y adquisiciones esperan una mayor disposición a hacer transacciones en los próximos 12 meses.

Al mismo tiempo, el 70% de los encuestados está buscando alianzas estratégicas, el 63% prevé llevar a cabo actividades de fusiones y adquisiciones, y el 53% está considerando empresas conjuntas.

Esto indica que el apetito por las operaciones sigue vigente, pero el objetivo ya no es simplemente aumentar la escala, sino obtener capacidades, cubrir carencias y optimizar la cartera. EY-Parthenon señala que hoy las operaciones ponen mayor énfasis en las capacidades tecnológicas y en el ajuste estratégico. Para las empresas asiáticas, esto significa que las fusiones y adquisiciones se parecerán cada vez más a una herramienta de integración industrial que a un instrumento de expansión acelerada.

Singapur sigue siendo el principal destino de inversión para los encuestados locales, seguido de China, Malasia, Suiza y Corea del Sur. Este orden por sí solo revela varias implicaciones sobre los flujos de capital regionales:

• Singapur continúa desempeñando el papel de centro de capital, sede corporativa y coordinación regional;
• China sigue siendo una dirección clave para la asignación de tecnología, manufactura y mercado;
• Malasia se beneficia de la cadena de suministro regional y del desplazamiento de la manufactura;
• Suiza y Corea del Sur representan una preferencia por activos de mayor nivel en tecnología, industria y asignación global de capital.

No se trata de prudencia cíclica, sino de una nueva valoración del modelo empresarial asiático

Visto en una perspectiva de más largo plazo, los cambios que refleja esta encuesta no son simplemente una “prudencia del mercado”. Se parecen más a una nueva valoración del modelo empresarial asiático.Durante más de diez años, las empresas asiáticas, especialmente las orientadas a la exportación, solían depender de la expansión de capacidad, la apertura de mercados y el gasto de capital para impulsar el crecimiento. Pero hoy, la volatilidad energética, los riesgos geopolíticos, la complejidad regulatoria y la transformación tecnológica de la IA están actuando al mismo tiempo, obligando a las empresas a replantearse la definición de “crecimiento”.

Las empresas que serán más competitivas en el futuro no necesariamente serán las que crezcan más rápido, sino las que puedan construir ventajas combinadas en los siguientes aspectos:

• una disciplina de flujo de caja más sólida;
• una mayor eficiencia operativa;
• una capacidad más rápida de integración tecnológica;
• una asignación regional más flexible;
• una mayor capacidad de aprendizaje organizacional y recapacitación.

Esto también explica por qué muchas empresas asiáticas han empezado a pasar de “prioridad a la escala” a “prioridad a la calidad”. En el contexto más amplio de China+1 y la mejora de la manufactura en la ASEAN, lo que las empresas necesitan es una estructura operativa replicable, adaptable y resistente a las perturbaciones, no simplemente una capacidad de producción mayor.

Para los inversores, esto significa que al evaluar las empresas asiáticas en el futuro, no basta con mirar el crecimiento de los ingresos; también hay que observar su capacidad de defensa de beneficios, la profundidad de su transformación en IA, la resiliencia de su cadena de suministro y su capacidad de integración de adquisiciones. Para la dirección, esto implica que, en una era en la que tanto la energía como la tecnología se están reprizando, la competitividad más escasa quizá no sea el deseo de expandirse, sino la capacidad de contención y reestructuración.

La siguiente etapa del ecosistema empresarial asiático

Los cambios en el caso de Singapur también reflejan una tendencia más amplia en la economía regional asiática: las empresas están pasando de “perseguir velocidad de crecimiento” a “reconstruir la calidad del crecimiento”. Esto afectará el flujo de capital, el ritmo de las fusiones y adquisiciones, la división industrial del trabajo y la ubicación de las sedes en los próximos años.

Cuando el margen, la eficiencia y la capacidad en IA se convierten en indicadores clave, las empresas asiáticas tenderán más a: optimizar la manufactura y la cadena de suministro en la ASEAN, buscar sinergias de tecnología y escala en China, completar en Singapur la gestión de capital, gobernanza y coordinación regional, y recurrir a Corea, Japón y Suiza para complementar tecnología de alta gama y capacidades industriales.

No se trata de una tendencia de corto plazo, sino de una nueva etapa en la que el ecosistema empresarial asiático entra en una fase más madura, más diferenciada y también más exigente en disciplina de rentabilidad.